This is how we roll, part 1

Schon 2017 erkannten wir, dass die bewusste Entwicklung von Fusonic mehr Aufmerksamkeit braucht, deshalb habe ich die Rolle des CEO übernommen. In den folgenden Jahren wuchs Fusonic erfolgreich weiter, während wir uns immer mehr mit unserer Zielsetzung beschäftigten. 

2020 erreichten wir den Punkt, an dem die Frage nach der Organisationsform in den Mittelpunkt rückte. Wir haben recherchiert, diskutiert und all unsere Experimente und Erfahrungen einfließen lassen. Das Ergebnis ist eine Organisationsstruktur, die jede:n Einzelne:n fördert, autonome Teams ermächtigt, unsere Produktivität steigert und Wachstum ermöglicht. Spoiler: Weil es diese Lösung nicht einfach von der Stange gab, haben wir sie uns zurecht geschneidert.

How not to do it: Fusonic vor 2020

Was bis 2020 bei Fusonic vorherrschte, nennt man in der Lehre vermutlich eine “projektorientierte Struktur” bzw. einen recht unstrukturierten Haufen Expert:innen. Je nach Kundenprojekt gründeten wir ein Projektteam mit Projektleiter:innen, Designer:innen und Entwickler:innen. Das gab uns die Flexibilität zu 100 % auf die Anforderungen des Projektes und die Möglichkeiten im Team einzugehen. Doch bei unserer Größe führte die Vorgehensweise auf Dauer zu Problemen:

Fokus und Prioritäten: Jedes Teammitglied war parallel in zwei, drei Projektteams und damit einem Fokus- und Prioritätendilemma ausgesetzt. Kunden, die unterschiedlich ticken, konkurrierende Deadlines, verschiedene Technologien - das führt schnell zur Erschöpfung der geistigen Kapazität.

Teamgefüge: Das Forming-Storming-Norming-Performing-Modell der Teamentwicklung bestätigt: Wechseln Teammitglieder und -kontexte ständig, ist es schwierig, in die Performing-Phase zu gelangen, weil man sich mit “Nebensächlichkeiten” statt dem Wesentlichen aufhält.

Dominoeffekte: Durch die unternehmensweite Überlappung der Projektteams pflanzten sich Probleme wie mit Dominoeffekt in der gesamten Firma fort: Abweichung von den geplanten Kapazitäten, Austritt von Teammitgliedern, Stress in Releasephasen: Für all das gab es keinen Wellenbrecher.

Planung: Neben der kurzfristigen Kapazitäts- und Auslastungsplanung mussten auch die Urlaubsplanung und die langfristige Auslastung aufgrund der starken Abhängigkeiten immer unternehmensweit durchgeführt werden. Mit jedem Teammitglied wurden die Excel-Sheets größer und die Meetings länger.
Obwohl wir es immer geschafft haben, die Situation und “das Chaos” zu kontrollieren, war kein Ende in Sicht. Die benötigte Zeit und die Probleme, die aus den Abhängigkeiten entstanden, schienen exponentiell zu wachsen. Was bei 20 Mitarbeiter:innen noch beherrschbar war, drohte bei einer Größe von 30+ Mitarbeiter:innen zur Achillesferse zu werden und war kaum noch denkbar.

Es war Zeit für etwas Neues.

Das Streben nach Glück

Neben der Anforderung, Abhängigkeiten zu reduzieren und Probleme einzugrenzen, bot sich uns die Gelegenheit, unsere Vision von der Zukunft der Arbeit einfließen zu lassen. Wir fokussierten uns bei der Umstrukturierung auf folgende Ziele:

Wirksamkeit durch Fokus: Alle sollen die Möglichkeit haben, in ihrem Alltag wirksam zu sein. Das bedeutet mehr als das Stempeln verrechenbarer Stunden. Es geht um das Gefühl, einen Beitrag zu leisten. Erreichen wollen wir das durch mehr Fokus auf jeder einzelnen Person, sowohl hinsichtlich ihrer Aufgaben im Projekt als auch in Bezug auf die Teamkonstellation.

Stabilität durch Barrieren: Fusonic soll auch zukünftig ein stabiler Partner für Kund:innen sein. Deshalb sollten sich Probleme, die sich in einem Projekt ergeben, nicht wie ein Lauffeuer auf andere Projekte ausbreiten. Eine Art Wellenbrecher oder Brandschneise muss her.

Wachstum ermöglichen: Wir sehen großes Potenzial darin, unser Know-How bei Fusonic zukünftig für mehr Kund:innen und Projekte einzusetzen. Deshalb muss die neue Organisationsform mitwachsen; ohne dadurch Schwierigkeiten für bestehende Teams zu erzeugen.

Autonomie und Dezentralität: Teams sollen viele Entscheidungen selbst treffen, sowohl fachlicher Natur als auch in Hinblick auf die Art der Zusammenarbeit - so lange sie mit den Werten und Rahmenbedingungen von Fusonic vereinbar sind.

Alignment und Austausch: Trotz dieser Autonomie ist uns ein teamübergreifender Zusammenhalt und eine gemeinsame Vorstellung unserer Arbeits- und Vorgehensweise wichtig. Einzelne Einheiten im Unternehmen sollen mit anderen Einheiten im Austausch stehen.

Wir wollen die alten Grenzen verschieben und die Potenziale fördern. Im nächsten Blogartikel erfährst du wie unsere heutige Organisationsstruktur aussieht und welche 5 Eckpfeiler wichtig für den Projekterfolg sind.